رئيس خوب در شرایط بد

نگاهی به تجربه مدیران امريكایی در دوران رکود اقتصادی سال 2008

زهرا چوپانکاره/ آینده نگر

سال 2008 یکی از سیاه‌ترین دوران‌های اقتصادی در حافظه جهان مدرن است. شوک حاصل از بحران اقتصادی بیش از هرجایی خودش را درامريكا به خوبی نشان داد. شرکت‌هایی که تا یک سال قبل‌تر پیشتاز و پیشرو بودند و در راه رشد قدم برمی‌داشتند به خاک سیاه نشستند و با گرفتار شدن در گرداب مشکلات موج تعدیل نیروی انسانی و اخراج و کم کردن از حقوق و مزایا و… رسید. در همین دوران بود که برخی از متخصصان دست به کار شدند تا به کارفرمایان و مدیران یادآور شوند که چطور باید در چنین وضعیتی با شرکت و نیروی انسانی خود برخورد کنند. رابرت ساتن، استاد مدیریت دانشگاه استنفورد در مقاله‌ای بلند در مجله «هاروارد بیزینس ریویو» در این مورد نوشت. خلاصه‌ای از نظرات او را در این بخش می‌خوانید. شاید در شرایط موجود اقتصادی و آنچه در پیش روی اقتصاد کشور قرار گرفته است گوش کردن به برخی از این اندرزها خالی از فایده نباشد.

می­دانم که حالا زمان بسیار سختی برای تمامی رئيسان است. ترس و پارانویا همه‌جا را گرفته، نه‌فقط در بازار بلکه در محیط‌های کاری هم همین وضعیت هست. چندی پیش مدیر اجرایی یک شرکت خدمات‌رسانی حرفه‌ای می‌گفت اجبار به تعدیل 10 درصد از کارمندان شرکت چقدر دردناک بوده است و در همین حال باید برای آرامش و روحیه دادن به افراد باقی­مانده تلاش می‌کرد. وقتی از یک دوست مشترک که او هم مدیر یک شرکت دیگر بود خواستم که برای آرامش او وارد عمل شود، به کمک آمد اما بعد اعتراف کرد که خودش هم با شر ناشی از تعدیل 20 درصد از نیروی کارشان درگیر است. تصادفی نبود که این دو نفر دچار مشکلي یکسان بودند؛ در این وضعیت اقتصادی تعداد کمی از سازمان‌ها توانسته‌اند از چنین موقعیتی بگریزند. حتی در کسب‌وکارهایی که به خاطر خوش‌قلبی مدیرانشان شهرت دارند هم برخی از روسا به ناچار نقش تبر را ایفا می‌کنند. شرکت نت‌اپ، که به عنوان اولین شرکت در لیست «100 شرکت برتر برای کار» سال 2009 نشریه فورچون قرار داشت هم کمتر از یک ماه پس از انتشار این لیست اعلام کرد که ناچار به تعدیل 6 درصد از کارکنانش شده است. شرکت گوگل که در سال 2008 برترین شرکت نشریه فورچون شده بود هم صدها نفر از کارمندان تمام‌وقتش را اخراج کرد.

نتیجه چنین اوضاعی برای روسا (شاید کسانی مثل شما) این است که در شرایط سختی مشغول به فعالیت هستند و گاهی احساس می‌کنند در قلمرویی ناشناخته قرار گرفته‌اند. پس از سال‌ها رشد در کسب‌وکار و در اختیار داشتن نیروهای ماهر حالا این روسا با سوالی مواجه هستند که جایگاه آنها را تعریف می‌کند: در فضایی که ترس در آن موج می‌زند، اعتماد به‌ نفسشان مخدوش شده و به نظر می‌رسد که راه پیش رو تا مدت‌ها قرار است سنگلاخ باشد، چطور می‌شود آدم‌ها را مدیریت کرد؟ اغلب مدیران آمادگی رویارویی با چنین بخشی از کار را ندارند، و هرکسی هم نمی‌تواند با چنین موقعیتی کنار بیاید. این مقاله برای کمک کردن به کسانی است که می‌خواهند از عهده چنین کاری برآیند.

اجازه بدهید صادق باشیم: رئيس عالی بودن حتی در شرایط خوب اقتصادی هم کار آسانی نیست. این کار به دلیل ماهیت رابطه‌ای که بر اساس نامتوازن بودن قدرت شکل می‌گیرد، پرچالش است. تحقیقات یکی از فرضیه‌های همیشگی ما را ثابت کرده‌اند: کسانی که قدرت بیشتری نسبت به دیگران دارند، بیشتر و بیشتر تبدیل به آدم‌های خودخواهی می‌شوند که کمتر به خواسته‌ها، کارها و گفته‌های دیگران بی‌توجهی می‌کنند. این واقعیت به اندازه کافی بد هست اما مشکل یک وجه دیگر هم دارد؛ کارمندان، گفته‌ها و رفتارهای خودشیفته‌وار رئيسان را با دقت زیر نظر دارند. این دو گرایش یک زنجیره مسموم را به وجود می‌آورند که باید به دقت مورد مطالعه قرار بگیرد.

رئيسان خوش‌نیت چگونه می‌توانند از این زنجیره رها شوند؟ آنها باید به صورت آگاهانه توجه را از سمت خودشان به سمت چالش‌ها و نگرانی‌های کارمندانشان معطوف کنند. رئيسانی که این کار را انجام می‌دهند درمی‌يابند که در زمان‌های پراسترس، آدم‌ها نیازی ویژه به چهار راهکار دارند: پیش­بینی‌پذیری، درک، کنترل و همدردی.

ارائه پیش‌بینی‌پذیری

اهمیت پیش­بینی‌پذیری در زندگی مردم آن­قدر زیاد است که نمی‌توان چندان در مورد آن مبالغه کرد و در تحقیقات زیادی این عنصر خودش را به صورت برجسته نشان داده است. مشهورترین نمونه این تحقیقات، تحقیق مارتین سلیگمن بر روی فرضیه اخطار/ امنیت است. او در این تحقیق مشاهده کرد که وقتی یک واقعه استرس‌زا قابل پیش‌بینی باشد می‌توان فقدان حالت‌های استرس‌زا را هم پیش‌بینی کرد. بنابراین فرد می­داند که چه زمان‌هایی نیازی نیست که در حالت هوشیاری و اضطراب قرار داشته باشد. سلیگمن از آژیر اخطار حمله هوایی در زمان بمباران‌های لندن در جریان جنگ جهانی دوم یاد می‌کند. مردم لندن آن‌قدر به این آزیر متکی بودند که هروقت این اخطاردهنده خاموش بود با راحتی به دنبال کار و زندگی‌شان می‌رفتند.

همین نکته در مورد شوک‌های حاصل از تعدیل نیروی سازمان‌ها هم وجود دارد. اگر تا آنجایی که می‌توانید در مورد آنچه قرار است رخ دهد به کارمندان اطلاعات بدهید (به صورت شخصی، به صورت گروهی و به صورت سازمانی) وقتی که اتفاق سرانجام رخ دهد آنها تا جایی که می‌توانند آماده شده‌اند تا رنج کمتری متحمل شوند. و نکته مهم این است که می‌آموزند تا وقتی که چنین زنگ خطری به صدا درنیامده آسوده باشند. این ایده‌ای بود که یک سازمان غیردولتی بر اساس آن برای کارکنانش یک نامه رسمی فرستاد. در این متن بدترین سناریوی ممکن شرح داده شده بود اما هم‌زمان با آماده کردن آنها برای آینده این اطمینان را داده بود که هیچ‌کس تا سه ماه آینده کارش را از دست نخواهد داد. آرتور کانن دویل (نویسنده «شرلوک هلمز») می‌گوید: «ما از روال رخوتناک زندگی بیزاریم» اما این موضوع شامل این نقل قول نمی‌شود. کارهایی که آدم‌ها حاضرند انجام دهند و خشم و اضطرابی که از آن رنج می‌برند تنها برآمده از سرنوشت محتومشان نیست، واکنش آنها بر اساس تفاوت میان آنچه انتظار دارند و آنچه به دست می‌آورند شکل می‌گیرد.

 درک بیشتر

اگر پیش‌بینی‌پذیری بر این محور شکل بگیرد که چه موقع، چه اتفاقی روی می‌دهد، درک در مورد چرایی و چگونگی است. در اینجاست که به رئيس پیشنهاد می‌شود هرگونه تغییر عمده را با توضیح در مورد اینکه دلیل آن چیست و چه تبعاتی دارد (تا حد امکان با جزئیات بیشتر) شرح دهد. این اندرز هم ریشه روان‌شناسانه دارد: انسان همواره در مورد اتفاقاتی که برایشان توضیحی ندارد واکنش منفی نشان می‌دهد. تاثیر این موضوع آن‌قدر پررنگ است که بهتر است به آدم‌ها توضیحی را که دوست ندارند بشنوند بدهیم تا اینکه موضوع را مسکوت بگذاریم.

رئيسان خوب همچنین می‌دانند که برای رساندن کارمندان به درک درستی از آنچه در جریان است به بیشتر از یک بار تعامل احتیاج دارند. وقتی که روند کار از کنترل خارج شده و کارمندان نگران هستند، ایجاد ایده‌های جدید و آموزش رفتارهای تازه کار بسیار دشواری است. وظیفه شما به عنوان رئيس این است که پیام­هایتان را به گونه‌ای طراحی کنید که در کسانی که بی‌تمرکز، غمگین و منفی‌باف هستند اثر کند. وقتی پای ارتباطات درون‌سازمانی در میان است شعارتان باید این باشد: ساده، محکم، تکرارشونده.

توان کنترل

آدم‌ها شاغل نمی‌شوند که احساس کنند قدرتی ندارند. تمام اهمیت کار کردن در این است که به نتیجه برسیم و تاثیری بگذاریم. برای همین است که وقتی اتفاقات مختلف افراد را خلع سلاح می‌کند به شدت ناامید می­شوند. به عنوان رئيس یک کسب‌وکار در دوران بد اقتصادی شاید نتوانید اختیار کنترل کردن آنچه را در حال رخ دادن است به کارمندانتان بدهید اما خیلی مهم است که دست‌کم این قدرت را احساس کنند که در آنچه پیش می‌آید و چگونگی و زمان رخداد وقایع حق اظهارنظر داشته باشند.

در زمانه سختی، یک رئيس خوب راهی برای دست‌یابی به موفقیت پیدا می‌کند، هرچند که این موفقیت بسیار جزئی باشد. کارل ویک، نظریه‌پرداز سازمانی در مقاله‌ای با نام «بردهای کوچک» نشان می­دهد که وقتی یک مانع بیش از اندازه بزرگ، بسیار پیچیده و یا خیلی دشوار باشد، افراد توان تحمل را از دست می‌دهند و در جایشان خشک می‌شوند. با وجود اين، اگر همان چالش به اجزایی کمتر دلهره‌آور تفکیک شود، افراد با اعتماد به اینکه می‌توانند بر مشکل غلبه کنند به پیش می‌روند. رئيسی را می‌شناسم که در همین دوران سخت شرکت‌ها دست به طراحی و اجرای یک کمپین فروش‌های اضطراری زد. در بهترین حالت این طرح می‌توانست به افزایش حقوق کارمندان بینجامد و در بدترین حالت می‌توانست به تعدیل‌های گسترده و حتی مرگ شرکت ختم شود. این ریسک بزرگ قابلیت داشت که کارمندان شرکت را که تا همان زمان هم به اندازه کافی وحشت کرده بودند از اضطراب فلج کند. اما او به جای اینکه به کارمندان اجازه دهد از مقیاس بزرگ کار وحشت کنند، از گروه‌های مختلف خواست تا کارهای مربوط به طرح را به صورت مجزا روی برگه‌های یادداشت بنویسند. در مرحله بعد یادداشت‌ها را بر اساس سختی و آسانی کار بر روی یک تخته سفید چسباند. مشخص شد که بیشتر از نیمی از کارهای مربوط به این طرح چنان ساده بودند که در عرض چند روز قابل اجرا بودند. هر داوطلبی مسئول انجام یکی از کارهای ساده شد و پس از یک هفته و با انجام شدن هریک از مراحل ایمیل‌های گزارش کار با مضمون «انجام شد» سر از ایمیل کارکنان شرکت درآورد و این اعتماد به نفس را به کل آنها داد که از پس انجام بخش دشوار کار هم برمی‌آیند.

همدردی کردن

همدردی کردن شکل‌های بسیار مختلفی دارد. در ساده‌ترین شکل به معنای در نظر گرفتن نقطه نظر دیگران، درک اضطراب‌ آنها و تلاش صادقانه برای تسکین آنهاست. همدردی به‌ویژه وقتی اهمیت دارد که به آدم‌ها کمک کند عزت نفسشان را حفظ کنند. وقتی چاره‌ای جز تعدیل و تعطیلی بخش‌ها نمی‌ماند، رسیدگی به نیازهای احساسی آدم‌ها بسیار حیاتی است، هم برای کسانی که تعدیل می‌شوند و هم برای کسانی که از این تعدیل‌ها جان سالم به در می‌برند. یکی از بدترین کارهایی که یک رئيس پس از تعدیل‌ها می‌تواند انجام دهد بدگویی و یا هرگونه اهانت به کسانی است که از سازمان جدا شدند. حتی اگر از نظر خودتان، بخش غیرفعال شرکت را تعدیل کرده‌اید، بیان کردن آن سبب خشم کارمندان موجود می‌شود و ممکن است بهترین نیروهایتان را هم از دست بدهید. چه ببرید و چه ببازید، وقتی کارمندان شما احساس کنند که همیشه طرف آنها هستید، نتیجه مثبت آن بعدتر به خود شما بازمی‌گردد. اگر نیروهای شما حس کنند که حاضرید آنها را در چشم به هم زدنی بفروشید نتیجه کار ممکن است تا پایان دوران کاری‌تان شما را رها نکند.