چطور سران شرکتهای بزرگ دنیا دست به پیشبینیهای بلندمدت میزنند؟
سران شرکتها باید دستکم سه شکل سناریو را برای هر مشکل یا روند طراحی کنند: یک سناریوی خوشبینانه، یک سناریوی محافظهکارانه و یک سناریوی کاملا اتفاقی
آینده نگر/هاروارد بیزینس ریویو
*نگاهی به چند کتاب مهم در زمینه آیندهپژوهی
رهبران تجاری همیشه مشتاق دیدن آینده هستند. مشتریها شش ماه بعد، یک سال یا دو دهه بعد به چه نوع محصولی علاقه پیدا میکنند؟ چه عوامل خارجیای فلان صنعت را تحت تاثیر قرار میدهد؟ چه تکنولوژیهایی آن صنعت را مورد تهدید قرار خواهد داد یا به جلو خواهد راند؟ اینها سوالاتی حیاتیاند و پاسخ درست یا غلط به آنها سرنوشت شرکت را تغییر خواهد داد، اما بیثباتی، پیچیدگی و ناپایدار بودن شرایط و روندها و همچنین قدرت ادراکی نامتوازن ما باعث شده تلاش برای پیشبینی بلندمدت با مانع روبهرو شود.
استیون جانسون، نویسنده کتاب «دوربینی: چطور مهمترین تصمیمها را میگیریم؟» میگوید: «توانایی گرفتن تصمیمهای فکرشده و بلندمدت یکی از ویژگیهای واقعا منحصر به فرد نژاد بشر است.» و تجربه نشان داده ما در حال بهتر شدن در این حوزه هستیم.
میتوان آیندهنگری به شیوه «برنامهریزی سناریو» را مثال زد. برنامهریزی یا تفکر سناریو (Scenario planning) نوعی برنامهریزی استراتژیک است که در بعضی از زمانها انجام میشود تا بتوانند برنامههای بلندمدت انعطافپذیر داشته باشند. این شیوه در اصل نسخه مدرن و تجاریشده متدهای کلاسیکی است که قبلا در سازمانهای اطلاعاتی نظامی استفاده میشده. در این شیوه برآوردهای مشخص و مطمئن در مورد آینده مثل اطلاعات جمعیتی، جغرافیایی، نظامی، سیاسی و صنعتی (و همچنین وضع ذخایر معدنی) را با روندهای احتمالی در حوزههای اجتماعی، تکنیکی، محیطی و سیاسی ترکیب میکنند. اینجا با توجه به این روندهای احتمالی، چندین سناریو خواهیم داشت. سناریوها در اختیار سران شرکت و تصمیمگیرندگان قرار میگیرد، و آنها با این سناریوها شبیه بازی برخورد میکنند، یعنی در سناریوهای مختلف دست به بازی میزنند و رفتار رقبا را هم پیشبینی میکنند. طی بازی و تحلیلهای مرتبط با هر سناریو، نکات مهمی در مورد نقاط ضعف شرکت و اشتباهات احتمالی آن مشخص خواهد شد و سران شرکت بعدا با هر اتفاقی غافلگیر نخواهند شد چون قبلا اکثر سناریوهای احتمالی را بازی کردهاند.
«برنامهریزی سناریو» به سران شرکتها کمک میکند تا موقع تصمیمگیری کمتر دچار تعصب شوند و ضعفهای طبیعی ذهنی کمتر رویشان تاثیر بگذارد. یکی از این ضعفها هنگام تصمیمگیری «سفسطه تداوم» است که باعث میشود فکر کنیم روندهای کنونی حتما در آینده هم ادامه پیدا میکنند. اما وقتی سران شرکت در برنامهریزی سناریو دست به بازی میزنند خواهند دید که هر روند ممکن است به چندین شکل متفاوت ادامه پیدا کند و این باعث میشود آیندهنگریشان کمتر دچار یکسویهنگری شوند.
جانسون میگوید که سران شرکتها باید دستکم سه شکل سناریو را برای هر مشکل یا روند طراحی کنند: یک سناریوی خوشبینانه، یک سناریوی محافظهکارانه و یک سناریوی کاملا اتفاقی. این تمرینی برای پیشبینی آینده نیست. این «تمرین آینده» است.
یک اصل ساده هنگام پیشبینی این است که هرچه اطلاعات و ورودیهای شما (inputs) بیشتر باشد پیشبینیتان بهتر است. تحقیقات فیلیپ تتلاک، استاد دانشگاه وارتن نشان داده افرادی که چندین دیدگاه و نقطهنظر متفاوت را در پیش میگیرند نسبت به افرادی یک فقط یک نگاه به قضیه دارند پیشبینیهای بهتری انجام میدهند. جانسون هم با نتیجه این تحقیق موافق است و توصیه میکند که تصمیمگیرندگان صداهای متفاوت را در بین زیردستان و مشاورانشان داشته باشند تا نقاط کور کمتری در تصمیمها به وجود بیاید. روسا بهتر است مشاورانشان را به جلسات کوچک غیررسمی دعوت کنند و هدفمندانه اما در آرامش گپ بزنند.
تفاوت دیدگاه میان مشاوران ممکن است باعث چنددستگی شود اما برای پیشبینی بهتر آینده باید از چنین اختلاف نظرهایی استقبال کنید. بث کامستاک، مدیرعامل سابق جنرال الکتریک در کتاب «تصور رو به جلو» افرادی را که تیم را به چالش میکشند تا جور دیگری فکر کنند «اخگر آتش» نامگذاری کرده است. به نوشته کامستاک، مشکل پیشبینی آینده برای غولهایی مثل جنرال الکتریک این است که آنها از ترس برداشتن قدم اشتباه، فلج میشوند چون اگر ببازند سنگین میبازند. «اخگرها» باعث زحمت روسای شرکتها میشوند اما همزمان آنها را از رخوت درمیآورند.
کامستاک یکی از همین اخگرها را برای گفتوگو با سران جنرال الکتریک دعوت کرد. کامستاک میخواست اریک رایز، کارآفرین و نویسنده کتاب «استارتآپ بیزوائد» به روسا و مهندسان جنرال الکتریک کمک کند که درباره آینده به شیوه تازهای فکر کنند. تا پیش از این، روند توسعه محصول جدید در جنرال الکتریک مشخص بود: متخصصان دست به پیشبینیهایی بزرگ و بلندمدت در مورد فروش میزدند و مهندسان طبق همان پیشبینیها محصولی بزرگ را طی پروسهای زمانبر و کند طراحی میکردند. نقطه قوت رایز این بود که سابقهای کاملا متفاوت داشت و از سیلیکون ولی میآمد. رایز شروع به توضیح روشهای تازه در سیلیکون ولی کرد و کمکم مدیران جنرال الکتریک به حرف آمدند. آنها اعتراف کردند که واقعا به پیشبینیها اعتقاد نداشتهاند و مجبور بودهاند که طبق سنت به آن عمل کنند. آنها متوجه شدند که اگر بتوانند راههایی را پیدا کنند که ایدههای جدید را سریعتر در بازار امتحان کنند دیگر نیاز نیست دست به چنین پیشبینیهای بلندمدت – و پرریسکی – بزنند.
ترس از حرکت رو به جلو به سمت ناشناختهها نهفقط در اشخاص که در شرکتها هم فراگیر است و کامستاک برای مقابله آن ابزاری دارد. او که در مرکز آموزش مدیریت جنرال الکتریک درس میدهد وقتی شاگردانش میگویند نمیتوانند کاری انجام دهند چون شرکت به آنها اجازه نمیدهد، به آنها یک ورق اجازهنامه میدهد! او به دانشجوها میگوید که این اجازهنامه را روی میزشان بگذارند و حواسشان باشد که شرکتها هرچقدر هم سختگیر باشند جلوی فکرکردن مدیرانشان را نمیتوانند بگیرند و همین فکر کردن آزادانه باعث میشود مدیران بهتر دست به پیشبینی بزنند. «به خودتان این اجازه را بدهید که یک راه بهتر را تصور کنید.»
آیندهنگری تجاری مثل تربیت بچه است
سایمون سینک، مدرس اصول رهبری و نویسنده کتاب «بازی بیپایان» توضیح میدهد که چطور یک اشتباه در نگرش باعث میشود ما به سختی بتوانیم آینده دور را ببینیم. به عقیده او بسیاری از مدیران احساس میکنند که بازی کردن در دنیای تجارت مثل بازی در شطرنج است. «اما مسئله اینجاست که شطرنج یک بازی با قوانین محدود است اما در دنیای تجارت با وضعیتی روبهروییم که قوانینی وجود ندارد و به طور مداوم با چالشهای تازه روبهروییم. وقتی بازی اینچنین نامحدود است ما برای غلبه کردن بر بحرانهای بنیانکن مجبوریم روی یک هدف توجیهپذیر تمرکز کنیم و برای رسیدن به آن به طور مداوم با شرایط جدید سازگار شویم و خود را به جلو بکشیم.» هدف توجیهپذیر اینجا عمیقتر از رساندن فروش به فلان سطح است. ایجاد رابطه مناسب با مشتری هدف توجیهپذیرتری از فروش بیشتر به هر شکل ممکن است چون اولی آیندهنگرانهتر است. اینکه افراد در شرکتتان همراه شرکت رشد کنند آیندهنگرانهتر از تلاش برای بالابردن درآمد در مثلا سه ماهه دوم سال است. ما میگوییم میخواهیم بر آینده دور تمرکز کنیم اما اصولا هدفمان پول درآوردن در کوتاهترین زمان ممکن است. آیندهنگری هوشمندانه – مثل بهبود رابطه با مشتری یا بهبود وضع کارمندان – کار را برای خودتان در آینده آسانتر میکند.
این دقیقا مثل تفاوت در تربیت فرزندان است. اکثر والدین ترجیح میدهند بچههایی رام و فرمانبردار تربیت کنند (تا بچهها در خانه مایه دردسر نباشند) و عدهای اندک اما ترجیح میدهند فرزندانی کنجکاو (و طبیعتا سرکش) تربیت کنند. در کوتاهمدت والدین نوع اول اوضاع راحتتری دارند، اما در بلندمدت والدین نوع دوم هستند که با تربیت افرادی موفقتر بازی را میبرند.
پیشبینی به کمک هوش مصنوعی؟
مارتین ریس در کتاب «درباره آینده: چشماندازهایی برای بشر» نمیگوید که چطور باید به آینده فکر کنیم، او در عوض پیشبینیهایی برای آینده میکند. او که فیزیکدان-اخترشناس است در این کتاب روندها در حوزه بیوتک، هوش مصنوعی، گرمشدن زمین و سفرهای فضایی را بررسی میکند. او معتقد است که هوش مصنوعی باعث خواهد شد در حوزههای مختلفی دست به پیشبینیهای بهتر بزنیم: درباره اینکه ارزش سهام کدام شرکتها رشد خواهد داشت یا اینکه بهزودی دچار کدام بیماری خواهیم شد. او هشدار میدهد که اینها در برابر دشواری کار ما در مقابله با گرمشدن زمین هیچ است. او با افسوس توضیح میدهد که چطور ما واقعا در حال نابودی زمین هستیم و اینکه چطور میتوانیم بعضی چیزها را در این حوزه پیشبینی کنیم – مثل اینکه دیاکسید کربن تولیدی ما چقدر زمین را گرمتر خواهد کرد – و چطور نمیتوانیم بعضی بخشها را پیشبینی کنیم – مثل اینکه گرمشدن زمین چه تاثیری بر وضعیت ابرها و بخار شدن آب دریاها و اقیانوسها دارد.
این یادداشت را با جملاتی از استیون جانسون شروع کردیم که معتقد است ما امروز در پیشبینیها و تصمیمگیریهایمان بهتر و سنجیدهتر از گذشته عمل میکنیم. اما اگر به وضعیت کنونی زمین و رابطه بشر با سیاره محل سکونتش دقت کنیم جایی برای خوشبینی نمیماند. ما نتوانستهایم روی نحوه مواجهه با گرمشدن سیارهمان به تفاهم برسیم – حتی نتوانستهایم همه را قانع کنیم که ما به سرعت به سمت فاجعه در حال حرکتیم. به نظر میرسد درک اینکه این آینده خیلی سریع به ما نزدیک میشود برای اکثریت افراد دشوار است و همین باعث شده بشر در یکی از مهمترین و سرنوشتسازترین آیندهنگریهای سدههای اخیر بسیار بد عمل کند. ممکن است ما در مقیاس فردی در پیشبینیها بهتر عمل کنیم، اما در مقیاس جمعی هنوز مثل سابقیم. ناتوان از آیندهنگری.
